Aan de slag met waardegedreven zorg: waar begin je?
arrow_drop_up arrow_drop_down
22 april 2019 

Aan de slag met waardegedreven zorg: waar begin je?

Het derde deel in een zesdelige serie over de overstap naar waardegedreven zorg in de eerstelijnszorg. Waar begin je als eerstelijns huisartsenpraktijk met deze overstap?

De overstap naar waardegedreven zorg binnen een eerstelijnspraktijk is ingewikkeld. Hoe organiseer je als huisarts deze lastige overstap? Michael Porter beschrijft in zijn artikel ‘Redesigning Primary Care: A Strategic Vision to Improve Value By Organizing Around Patients’ Needs’ (Health Affairs Vol. 32, No. 3:2013) in vijf stappen hoe deze overgang plaats kan vinden. Hoe ziet de overstap binnen de huisartsengroep eruit volgens Porter?

Samenstellen van patiëntgroepen

Huisartsenpraktijken worden steeds groter. Veel huisartsen kunnen geen geschikte opvolger vinden voor hun praktijk. Het gevolg is dat collega praktijken de patienten overnemen van de vertrekkende huisarts. Maar hoe organiseer je dat en zorg je er voor dat de kwaliteit gewaarborgd blijft en bijvoorkeur nog kan worden verbeterd? VBHC begint bij de  individuele patiënt en draait om de verbetering van de gezondheid van individuen. Het is volledig gericht op de patiënt.Voor een geslaagde invoering van waardegedreven zorg in de eerste lijn moeten patiënten ingedeeld worden in subgroepen. Weg met de one-size-fits-all aanpak, een behandeling op maat is de norm. Maar dat betekent niet dat je alle zorg individueel moet organiseren. Het gaat namelijk niet om goede uitkomsten voor slechts één persoon. Waarde betekent uiteindelijk goede uitkomsten voor zoveel mogelijk individuele patiënten tezamen. Daarom is het voor behandelaars zaak om zich te richten op patiëntgroepen met vergelijkbare medische condities, dan kun je via ‘integrated practice units’ waarde creëren voor het zo grootst denkbare aantal individuen.Dit vereist een herinrichting van de eerstelijnszorg. Elke patiënt krijgt een op zijn (objectieve) behoeftes afgestemd zorgtraject. Hiervoor moeten we de patiënten in een overzichtelijk aantal groepen indelen: gebaseerd op hun objectieve zorgbehoeften, behoeften aan dienstverlening en gezondheidstoestand. Een patiënt wisselt van groep zodra de zorgbehoefte of de medische conditie verandert.

Het indelen van patiënten in subgroepen geeft de eerstelijnszorg de mogelijkheid om zorgteams en zorgprocessen op maat te ontwikkelen. Vervolgens kan de eerstelijnszorg de zorgkosten en uitkomstmaten per individueel traject in kaart brengen. Dit maakt een financiering gebaseerd op toegevoegde waarde mogelijk, in plaats van een vergoeding voor het geleverde zorgvolume. Een financiering uitgaande van toegevoegde patiëntwaarde is een van de fundamenten van waardegedreven zorg. In blog twee van Roset wordt uitgebreider op deze stap ingegaan.

Zorgteams inrichten

Wanneer de subgroepen vaststaan, kunnen eerstelijnspraktijken het zorgteam eromheen inrichten. Elk team richt zich op het verbeteren van het zorgaanbod voor de eigen subgroep. Door binnen het zorgteam de taken anders te verdelen dan in het huidige systeem, kunnen artsen en verpleegkundigen hun tijd inzetten waar ze het hardst nodig zijn. Ondersteunend personeel kan de overige werkzaamheden uitvoeren.

Om de efficiëntie van zorgteams te vergroten, loont het om afspraken van een specifieke subgroep op bepaalde dagdelen in de week te plannen. Op die manier kan men leerzame programma’s op groepsniveau combineren met de benodigde consulten. Specialisten die belangrijk zijn voor specifieke aandoeningen binnen een subgroep kunnen zich op deze dagdelen fysiek of virtueel met beeldbel faciliteiten bij het zorgteam aansluiten. Ook kunnen teamleden eenvoudiger overleggen wanneer patiënten naar zorgbehoefte worden ingepland in plaats van willekeurig.

Het organiseren van zorgteams gaat in tegen het huidige idee dat afwisseling in het werk belangrijk is voor de voldoening van zorgverleners. Als huisarts is het prettig om na een complexe patiënt met multimorbiditeit een gezond persoon met een kleine acute klacht te behandelen. Maar het geeft zorgverleners nog meer voldoening om uitstekende behandel-en gezondheidsuitkomsten te behalen. Binnen zorgteams kunnen professionals van elkaar leren. Bovendien kunnen zorgprofessionals door samen te werken binnen een zorgteam grotere waarde toevoegen voor de patiënt. Op deze pagina, blog 3 van Roset vindt u meer informatie over het inrichten van zorgteams.

Resultaten en kosten inzichtelijk maken

Het is onmogelijk om voor alle subgroepen op dezelfde manier de waarde van de zorg te meten. De uitkomstmaten zijn voor elke subgroep verschillend. Uiteindelijk gaat het om de toegevoegde waarde van de zorg die van belang is voor de patiënt. Dit komt niet overeen met de procesmetingen die nu gebruikt worden om de kwaliteit van de eerstelijnszorg te bepalen. Voor subgroepen met chronische aandoeningen zijn kwaliteit van leven en de ziektespecifieke zorguitkomsten ook geschikt om de toegevoegde waarde van de zorg vast te stellen. Als je patiënten betrekt dan gaan bevindingen vaak over de volgende drie vragen, aldus Teisberg.

  1. Capability – wat kan ik nog?
  2. Comfort – waar heb ik last van?
  3. Calm – hoe geef ik mijn leven vorm?

Menig criticus is er van overtuigd dat VBHC uiteindelijk over meetbare en dus vooral financiële cijfertjes gaat. Ook bestaat het idee en de perceptie dat VBHC uiteindelijk leidt tot lastenverzwaring doordat er eindeloos moet worden geregistreed. In de zorg worden heel veel dingen gemeten, maar niet de dingen die er toe doen voor patiënten. Bij heup en knieoperaties meet misschien maar tien procent van de behandelaars de functionele uitkomsten. Je hoeft niet alles vast te leggen. Als je alleen die dingen vastlegt die van belang zijn voor patiënten met een bepaald ziektebeeld, dan houd je een beknopte set met betekenisvolle vragen over, waar je daadwerkelijk het zorgproces mee kunt verbeteren.

Door de gemaakte kosten en de toegevoegde waarde naast elkaar te leggen, maken zorgteams de waardeverbetering voor hun subgroep inzichtelijk. Door de resultaten te vergelijken met andere zorgteams met soortgelijke subgroepen, leren de zorgteams van elkaar. In blog 5 van Roset staat meer informatie over het meten van waarde.

Herinrichting van het financieringssysteem

De overgang naar een waardegedreven zorgmodel wordt vertraagd door het huidige financieringssysteem in de zorg. Omdat elke dienst apart wordt beloond, kijken zorgverleners niet naar het totaalplaatje. Door voor elk zorgtraject periodiek een vast bedrag uit te keren, krijgen zorgverleners meer vrijheid om de benodigde zorg in te richten. Dit zorgt voor een gezonde financiële basis voor een zorginstelling, van waaruit ze hun patiënten zo goed mogelijk kunnen helpen. Extra benodigde acute zorg kan eventueel worden gefinancierd via een vergoedingensysteem per verrichting.

Het besparen van zorgkosten in de zorgcyclus levert een praktijk direct geld op. Door het toevoegen van extra waarde aan het zorgtraject van een subgroep te belonen, worden praktijken financieel geprikkeld om de zorg constant te verbeteren. In blog 4 van Roset staat meer informatie over het veranderen van het financieringssysteem.

Integratie met de tweede lijn

Voor de volledige overstap naar waardegedreven zorg is volgens Porter nog een laatste stap vereist. De zorgteams moeten nauw gaan samenwerken met de specialistische zorg in de tweede lijn. Omdat elk zorgteam verantwoordelijk is voor een specifieke subgroep, kunnen deze zorgteams nauw samenwerken met de specialistische zorg in de tweede lijn. Vooral voor de complexe casuïstiek is een goede samenwerking met de tweede lijn belangrijk. De ideale combinatie tussen eerste en tweede lijn verschilt per subgroep en kan voor een patiënt in de loop van de tijd veranderen.

Deze samenwerking vereist het gezamenlijk opstellen van protocollen. Ook moeten er goede afspraken worden gemaakt over overdrachtsmomenten. Een goede relatie met de betrokken specialist is belangrijk. Zo komt de zorg dichter bij de patiënt en komen de betrokken zorgverleners dichter bij elkaar. In blog 6 van Roset staat beschreven hoe de integratie van de eerste en tweede lijn kan worden bereikt.

De stappen die eerstelijnspraktijken moeten doorlopen om waardegedreven zorg te introduceren lijken duidelijk. Het is alleen nog maar een kwestie van de verandering doorvoeren. Dit is echter makkelijker gezegd dan gedaan. De invoering van waardegedreven zorg vraagt om een verandering van de zorgcultuur, de mindset en het gedrag van zorgprofessionals. Het gaat om de implementatie van VBHC door ‘transformatie van strategie, cultuur en meetmethodes’. Als je een duurzame verandering beoogt, heb je alle drie de elementen nodig. Zorgorganisaties die zich beperken tot één van de drie elementen boeken geen duurzame resultaten. Als je organisatieverandering wilt, begin je bij de strategie, als je wilt weten of je de beoogde resultaten behaalt, zul je moeten meten.

Hier gaan we in het volgende deel van deze serie verder op in.

Dit is deel drie in een serie van zes blogs waarin we beschrijven hoe de verandering van het huidige zorgmodel naar waardegedreven zorg in de eerstelijnszorg kan worden bereikt.

Over de schrijver
Als kwartiermaker streef ik naar een setting en een proces waarin ik mensen beweeg naar tastbare en duurzame resultaten. Samenwerken om betere uitkomsten te realiseren. Nieuwe oplossingen voor fricties en bedreigingen. Sinds 20 jaar focus ik mij op de start van samenwerking en innovatie in de zorgsector. Waarom? Omdat ik weet dat in de praktijk veel mensen en organisaties hiermee worstelen. Het potentieel in de groep benutten en de diversiteit omarmen; met goede gesprekken, goede conflicten en goede besluiten. Innovatie vereist goede relaties tussen mensen. Een goede relatie is niet vrij van conflict. Excellente teams en samenwerkingspartners kunnen conflicten goed hanteren, voeren het juiste gesprek, zijn zich bewust van elkaars belangen en zijn bedacht op spraakverwarring. Ze zien conflicten als meningsverschillen en wisselen hun perspectieven in een open sfeer uit. Besluitvorming wordt inclusiever, steviger en duurzamer. De snelheid van organiseren neemt toe. Doelen worden sneller behaald. Het oeverloos discussiëren en overtuigen neemt af. Mensen en organisaties worden slagvaardiger in samenwerking en innovatie.
Reactie plaatsen